Quando o tema é inovação os métodos de Gestão de Projetos tradicionais precisam se reinventar.
Você já tentou gerenciar um projeto de inovação utilizando os métodos tradicionais e descobriu que era praticamente impossível?
Enquanto os métodos tradicionais de gestão de projetos possuem ferramentas e processos que utilizam uma ordem lógica e ao mesmo tempo se baseiam nas premissas de que você já sabe, de antemão, qual o escopo, custo, tempo, risco, pessoas e outros fatores que irão influenciar no projeto, a inovação é caótica e muda a todo momento.
Como seria possível gerenciar um projeto de inovação que muda toda hora utilizando uma ferramenta que tenta prever tudo que vai acontecer? A verdade é que não é possível e esta foi uma das razões que fazem dos métodos ágeis ferramentas mais interessantes para projetos que mudam constantemente.
Nos métodos ágeis os ciclos de planejamento e execução são mais curtos e rápidos, o que garante mais agilidade frente as mudanças constantes nas atividades que precisam ser realizadas para a conclusão dele.
Contudo existe um outro fator que dificulta a gestão de projetos inovadores, eles são sempre diferentes. Os gestores sofrem da síndrome de que “um projeto é um projeto é um projeto”, que implica que todo projeto é exatamente igual ao outro e que basta seguir uma sequência de atividades para gerenciá-los e obter o seu sucesso. O que falta na maioria das ferramentas de projetos, seja tradicional ou ágil, é que eles não fazem uma diferenciação entre o projeto e a abordagem certa para aquele projeto individualmente.
Um modelo adaptativo de gestão de projetos
O primeiro passo para mudar é entender que os projetos devem entregar resultados para o negócio, que muitos projetos, principalmente aqueles inovadores, não são previsíveis ou certos e por isso devem ser gerenciados de forma flexível e adaptativa.
Quando falamos que um projeto deve entregar resultados para o negócio, isso significa que não é apenas o custo, tempo e requisitos dos projetos que devem ser controlados, mas diversos critérios relacionados ao próprio resultado do negócio.
Esta mudança de critérios implica em criar outras dimensões para mensurar o sucesso de um projeto que envolvem a:
- Eficiência do projeto – tempo e orçamento; o
- Impacto nos clientes – requisitos e satisfação, benefícios e lealdade; o
- Impacto na equipe – satisfação, retenção e crescimento pessoal; os
- Resultados para o negócio – retorno sobre o investimento, fatia de mercado e crescimento; e a
- Preparação para o futuro – novas tecnologias, novos mercados e novas competências.
Cada uma destas métricas pode ser subdividida em diversas outras medidas que podem ser diferentes em termos de detalhe, intensidade, importância e outros aspectos. E como todo projeto de inovação, novas métricas podem ser necessárias dependendo do seu projeto, contudo esta lista inicial pode servir como uma base inicial para seus projetos inovadores.
O método diamante de gestão de projetos
A ideia de um método diamante tem relação com o modelo em forma de diamante desenvolvido por Shenhar e Dvir (2007) que permite aos gestores avaliar os projetos de acordo com 4 dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo. Neste modelo a intenção é avaliar os benefícios e os riscos de cada projeto e desenvolver um conjunto de regras e comportamentos para cada projeto.
Na gestão de projetos tradicionais o escopo, prazo e custo eram a tríade mais relevante, agora o projeto em si, os resultados e riscos é que vão nos ajudar a definir se as métricas, como por exemplo, escopo, prazo e custo são realmente relevantes para cada projeto individualmente.
A novidade vai impactar em quanto tempo pode levar para se estabelecer os requisitos do produto, quanto mais inovador um produto, mais difícil de definir os requisitos, quanto menos inovador, mais rápido será de definir estes requisitos, tendo em vista que este produto não é novo no mercado e a empresa tem como facilmente descobrir o que um cliente valoriza naquele tipo de produto.
A tecnologia afeta quanto tempo leva para se ter o design do produto definido, a intensidade das atividades técnicas e a habilidade técnica necessária do gestor de projetos e da equipe. Quanto mais complexo a tecnologia, maior a quantidade de atividades técnicas, mais tempo e mais capacitada deve ser a equipe. Quanto menor a complexidade tecnológica, mais fácil de todos já saberem o que precisa ser feito, quanto tempo demora e maior a probabilidade de todos terem as competências para executar tecnicamente o projeto.
A complexidade afeta a organização do projeto e o nível de burocracia, tome cuidado para não confundir a complexidade tecnológica com a complexidade do projeto em si. Uma empresa pode ter conhecimento técnico para realizar um projeto, o que não quer dizer que perfurar um poço de petróleo e iniciar a produção seja um projeto simples. A complexidade vai demandar um esforço maior de controle, tanto de escopo, custo e prazo, quanto dos riscos envolvidos. Quanto menos complexo, maior a facilidade da equipe conduzir o projeto com uma documentação bastante simples e sem burocracia.
O ritmo afeta o planejamento e as revisões, a autonomia da equipe de projeto e o envolvimento da alta gestão da empresa, principalmente nos projetos mais urgentes. O ritmo define quanto tempo existe para completar o projeto, se existe pouco tempo será necessário um grande esforço por parte de todos, mais autonomia da equipe e maior apoio da alta gestão. Se um projeto não é urgente, então pode ser conduzido em um ritmo mais tranquilo, incluindo um maior planejamento e um acompanhamento mais rigoroso por parte dos stakeholders e patrocinadores (sponsor).
Na figura abaixo pode ser observado o modelo diamante de gestão de projetos que leva em consideração estas 4 dimensões. Conforme cada uma destas dimensões fica mais ao centro do diamante, mais comum é o projeto e fácil de gerenciar, utilizando inclusive ferramentas tradicionais. Quanto mais para os extremos do diamante, maior atenção deve ser dada as dimensões que estão para fora e o projeto deve ser gerenciado de acordo com as características do projeto.
Fonte: http://intra.serpro.gov.br/tema/tematec/uso-da-abordagem-diamante-para-interacao-personalizada-com-o-cardapio-de-praticas-ageis-do-serpro
Este artigo não tem como objetivo desdobrar em detalhes estas 4 dimensões, mas se você estiver interessado em compreender melhor o modelo diamante recomendo a leitura de Shenhar e Dvir (2007). Neste artigo quero falar um pouco mais sobre porque a visão atual da gestão de projetos pode causar problemas para o sucesso dos projetos inovadores da sua empresa e consequentemente o futuro da sua organização.
Projetos de sucesso
Por alguma razão desconhecida os métodos tradicionais de gestão de projetos dividem o sucesso do projeto e o sucesso do produto e isso gera um grande problema de gestão, afinal de contas, quem é responsável pelo sucesso do projeto? De que adianta um projeto de sucesso sem um produto de sucesso? Em projetos inovadores os problemas são ainda maiores.
O sucesso pode ser visto como multidimensional e através de múltiplos pontos de vista. Como já vimos anteriormente existem 5 dimensões básicas que definem o sucesso dos projetos neste novo modelo diamante, sendo eles:
- Eficiência do projeto;
- Impacto no cliente;
- Impacto na equipe;
- Sucesso no negócio; e
- Preparação para o futuro.
A eficiência do projeto é uma medida de curto prazo, ou seja, indica se o projeto foi completado conforme o plano. Foi terminado no prazo? Foi realizado dentro do custo? Atendeu os requisitos? Contudo, atender estas métricas não é o mesmo que beneficiar a organização.
E para resolver este problema o impacto no cliente é uma métrica muito importante, afinal de contas, quem melhor que o cliente para dizer se nosso projeto realmente foi um sucesso. Será que nosso produto realmente vai permitir ao cliente aumentar seu faturamento, reduzir seus erros, evitar problemas ou lucrar mais?
A terceira dimensão impacta a equipe interna do projeto. Será que todas as equipes de projetos estão realmente interessadas em participarem apenas de projetos que são urgentes, caóticos e que não obtêm sucesso? Um bom gestor sabe energizar e inspirar a equipe e fazer do projeto uma experiência memorável e excitante. Esta dimensão avalia o impacto cumulativo sobre a equipe, como: satisfação, moral, lealdade, retenção, etc. Mas também acessa o investimento indireto que a empresa fez na equipe, como: aprendizado, crescimento, desenvolvimento de competências, novas capacidades profissionais e de gestão.
A quarta dimensão avalia o sucesso no negócio, verificando o impacto direto e imediato do projeto sobre os resultados da empresa. No nível do negócio deveria avaliar as vendas, faturamento, lucro, fluxo de caixa e outras métricas financeiras. Porém, ele também pode estar atrelado ao sucesso futuro tendo em vista que muito do resultado pode ser realizado apenas mais a frente no tempo, incluindo o retorno esperado do investimento. Esta dimensão também pode incluir redução de custos, aumento da produtividade, ciclos de produção mais rápidos, qualidade do processo, etc.
Por fim, a quinta dimensão é a preparação para o futuro da empresa, que avalia os benefícios de longo prazo do projeto. É preciso avaliar o quanto o projeto está preparando a empresa para criar oportunidades, desenvolver a infraestrutura necessária para o amanhã e as métricas mais comuns podem incluir novos mercado, novas linhas de produtos e/ou o desenvolvimento de novas tecnologias.
Estas 5 dimensões ajudam a estabelecer o sucesso de um projeto na maioria dos casos e ambientes, mas as vezes podem ser necessárias outras métricas. Através destas dimensões o sucesso do projeto se torna dinâmico e varia de projeto para projeto a invés de se ater a escopo, prazo e custo.
O impacto do tempo
Por estas métricas serem dinâmicas elas são afetadas significativas pela passagem do tempo, ou seja, alguns projetos só vão obter sucesso no futuro, muitas vezes distante. Imagine que um projeto cria um material, que será utilizado em um novo produto. Até o material ser usado e este novo produto ser lançado, ainda não podemos garantir o sucesso do projeto do novo material, isso porque o seu sucesso está atrelado a algo no futuro, ou seja, o sucesso de venda do produto que usa aquele material.
O efeito do tempo também afeta as demais métricas e como elas indicam ou não o sucesso de um projeto. O desenvolvimento de um novo produto impacta tanto no cliente quanto no sucesso do negócio. Enquanto o uso do produto pelo cliente pode ser rapidamente identificado como bem-sucedido, já o aumento do faturamento pode demandar que o novo produto alcance o breakeven.
Fonte: (Shenhar e Dvir, 2007)
Adapte suas expectativas ao tipo de projeto
Agora que você entende um pouco mais sobre o modelo diamante de gestão de projetos é hora de adaptar as suas expectativas aos tipos de projetos que estão sendo realizados na sua empresa.
Se você possui projetos estratégicos, mas que só vão mostrar resultados no futuro da organização mesmo sendo concluídos agora, trate o projeto e suas métricas de sucesso com um pouco mais de parcimônia em relação ao tempo. Um projeto de alta incerteza e alto risco tem mais chances de mostrar resultado no longo prazo, enquanto projetos de baixa incerteza e baixo risco devem mostrar resultados imediatos, mesmo nas 5 dimensões, em um prazo menor.
Por fim você terá que aprender a lidar com as falhas e os fracassos, afinal de contas estamos falando de inovação. Mesmo o planejamento detalhado, a flexibilidade para lidar com as mudanças ou o controle dos riscos não podem garantir uma taxa de sucesso de 100% nos seus projetos.
Os projetos podem falhar em termos de tempo e custo, podem falhar em atender os requisitos e a satisfação dos clientes, podem falhar em relação aos objetivos do negócio, podem causar risco para as pessoas e para a organização e podem se mostrar incapazes de agregar valor para a empresa, mesmo no futuro.
Se você ficou interessado nesta abordagem de gestão de projetos eu recomendo que busque o livro Reinventando o Gerenciamento de Projetos (Shenhar e Dvir, 2007) para conhecer todos os detalhes do método que podem ajudar sua empresa a conduzir de forma otimizada seus projetos de inovação.
E caso tenha alguma dúvida que queira conversar sobre gestão de projetos, sejam os métodos tradicionais, ágeis ou o modelo diamante, entre em contato.
Texto baseado em (Shenhar e Dvir, 2007).
SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2007.