Você já deve ter lido, acompanhado alguma palestra, ou mesmo podcast, assistido algum vídeo etc., falando da relação entre a liderança e a motivação da sua equipe, e como consequência, a retenção, ou não, dos talentos da empresa.
Ao menos de forma vaga, creio que você já esbarrou por aí com assuntos relacionados a isso, não é mesmo?
Pois muito bem, este artigo pretende não ser mais do mesmo e por isso, não devemos nos ater a todos os aspectos da liderança e da retenção de talentos, os quais aliás já foram amplamente discutidos neste canal.
Para iniciarmos a nossa conversa vamos trazer um dado que nos parece relevante: 72% dos CEOs, a nível global, estão muito preocupados com a falta de profissionais com as competências chave para a estratégia.
Somente no Brasil, 59% dos CEOs têm a mesma preocupação. Isso segundo pesquisa da PwC, em 2016.
Tal preocupação, no nível hierárquico mais elevado da organização, reflete, ao menos no nosso entendimento, que:
- As capacitações nas empresas não estão sendo eficazes: os processos de capacitação das pessoas, no meio corporativo, não estão refletindo sobre o pensamento estratégico e sistêmico, que todas deveriam ter, independentemente da sua posição na empresa.
- Há dificuldades na propagação do que é estratégico: ficamos também nos perguntando: será que a comunicação dos objetivos estratégicos da organização está ocorrendo de forma adequada? Será que, a começar pela liderança, há compreensão da missão a ser atingida, de verdade?
- A educação continuada das lideranças ainda é deficitária: embora perceba-se uma grande oferta de treinamentos para líderes, o fato é que o seu processo de educação continuada ainda apresenta falhas graves, em grande parte das empresas brasileiras, especialmente nas pequenas e médias.
Aqui vale um momento de reflexão. Muito temos comentado em outros escritos que estamos em uma nova era, um novo paradigma, a era do conhecimento.
Essa novidade surgiu em meados dos aos 1970, tendo como expoente Peter Drucker.
Contudo, como era antes?
Estávamos vivendo a era industrial, com a necessidade de produtividade, consumo e eficácia. O homem era visto como uma peça da engrenagem que precisava saber fazer o seu trabalho da forma mais rápida, confiável e lucrativa possível.
Não poderia questionar e pensar. Para esta tarefa já havia ocupação, qual seja, os detentores de todo o conhecimento.
Quando os indicadores pontuavam queda de produtividade, iniciava-se um processo de treinamento, qual seja, demonstrar novamente àquele trabalhador como deveria ser feito o processo, para voltar a subir os índices de produtividade.
Era um processo totalmente reativo e o trabalhador recebia a informação de forma passiva – palestras, manuais, ou ouvindo o seu supervisor.
Ainda, a partir de 1940 começou-se a entender que aquele ser humano, que antes era apenas uma peça da engrenagem, e que por sua vez era uma propriedade da empresa, comportava-se como um ser social e influenciava os outros.
Por este motivo, programas de treinamento embrionários com assuntos ligados à motivação e liderança começaram a fazer parte do “portfólio” de formação dos funcionários.
Perceba, que por mais que a visão operacional ceda espaço à comportamental, neste momento ainda era tratado “treinamento” e não “aprendizagem, educação ou mesmo capacitação”.
Certamente na sua organização nos dias atuais, não é desta forma que acontece, não é mesmo?
Entretanto, Peter Drucker e outros, entenderam que com o avanço da tecnologia e com o compartilhamento das informações, aquilo que antes era o grande diferencial competitivo, que era guardado a “sete chaves”, poderia ser facilmente replicado encontrando a fórmula em uma pesquisa simples.
As empresas começaram a construir produtos semelhantes e a “marca” deixou de ser o motivo de aceitação do mercado.
O grande diferencial seria a forma própria de fazer e pensar produtos e serviços que atenderiam necessidades específicas de cada mercado. Neste sistema, o trabalhador passou a ser entendido como um colaborador, que tem uma visão sistêmica do mercado e do negócio em que está inserido, pensa e sugere inovações para que a empresa tenha competitividade.
Neste contexto, percebe-se que não é possível “adestrar” o funcionário, mas sim capacitá-lo, isto é, facilitar o processo de ensino a aprendizagem, integralmente, com metodologias assertivas e inovadoras que foquem as competências essenciais ou core competencies da organização e por consequência dos colaboradores.
Porém, o que pode ser feito para reverter tal situação, fazendo com que as organizações sejam ambientes de aprendizagem, inovação e retenção de talentos?
Inevitavelmente, devemos abordar o processo de capacitação da liderança das organizações, nos seus diversos níveis hierárquicos ou de responsabilidades.
Isso sem esquecer, é claro, de todas as demais pessoas que fazem parte do time e que também precisam de capacitação continuada. Contudo, vamos nos ater, neste momento, nos aspectos relacionados à liderança, OK?
Um novo estilo de liderança para uma nova era
De fato, em pleno século XXI necessitamos de líderes que estejam aptos a atuar na Era do Conhecimento, a qual, diferentemente da Era Industrial, que reinou até meados do século XX, tem no conhecimento uma das suas principais fontes de capital econômico e financeiro.
Hoje, necessitamos de Líderes Inteligentes, ou seja, que tenham a capacidade de utilizar o seu conhecimento para se adaptar às novas situações que surgem muito rapidamente no front.
Todavia o que precisamos desenvolver nestas pessoas, líderes ou candidatos a líderes, para que exerçam, realmente, a liderança inteligente?
Elencamos 05 dimensões, as quais consideramos imprescindíveis, para que se estabeleça a liderança inteligente, ou a Intelligent Leadership.
1. CONHECER: muito além do conhecer para si mesmo, esta dimensão procura avaliar e desenvolver aspectos relacionados ao pensamento estratégico e sistêmico dos líderes, sua compreensão efetiva com relação ao modelo do negócio da empresa e principalmente como compreender e incentivar a criação de novos conhecimentos.
Aqui valem algumas considerações importantes que explicam porque a ênfase na criação de novos conhecimentos e não somente na gestão do conhecimento organizacional.
Temos atualmente 03 teorias organizacionais que tentam explicar como as empresas podem gerar diferenciais competitivos através das suas estratégias.
A primeira e mais antiga, data de 1959, trata da Teoria dos Recursos da Firma ou VBR (Visão Baseada em Recursos), inicialmente tratada por Penrose e após desenvolvida por outros pesquisadores.
A segunda surgiu pela Escola de Posicionamento, por volta de 1980, com as ideias Porter sobre cadeia de valores etc. e como isso impacta na estratégia empresarial.
A terceira, e também a mais recente, surgiu por volta de 1990 com os estudo de Nonaka e Takeuchi sobre a teoria de criação do conhecimento organizacional.
Assim, sem buscar excluir as demais teorias, percebemos uma necessidade de olhar com mais atenção a teoria de Nonaka e Takeuchi, ou seja, como as empresas podem gerar novos conhecimentos para manter seus diferenciais competitivos em voga.
2. APRENDER: também nesta dimensão a preocupação em não focarmos exclusivamente no aprendizado dos líderes, mas em especial na sua capacidade de aprender a aprender e também incentivar que seu time desenvolva tal competência.
Aqui, a visão do desenvolvimento das lideranças volta-se às ideias de Senge, o qual defende que necessitamos desenvolver organizações de aprendizagem para que se desenvolva o pensamento sistêmico e com isso a manutenção da empresa por longo tempo.
Também não podem ser ignoradas as ideias de Siemens e a sua teoria do conectivismo. Isso porque não temos como não ver que os avanços da TDIC (Tecnologia Digital da Informação e Comunicação) encurtaram a distância entre as pessoas espalhadas geograficamente.
Tudo isso sem esquecer que não podem ser ignorados os perfis e necessidades distintos de cada pessoa do time e por isso a necessidade de recorrer a tecnologias ativas e inovadoras. Tecnologias estas que possam compreender a forma de aprendizagem de adultos e não como se estivéssemos tratando com crianças.
3. INOVAR: você já deve ter se dado conta, de uma forma ou outra, como se tem falado na necessidade de inovação constante, perene.
As organizações, em sua maioria, enxergam na inovação uma fonte de manutenção dos seus diferenciais é porque não dizer da própria sobrevivência, ao menos no médio ou longo prazo.
Assim, o que importa para a liderança, muito além de várias teorias de como gerar inovação, é como se cria a inovação e por consequência como a mesma pode ser incentivada no time.
Para tal recorremos, novamente, às ideais de Nonaka e Takeuchi, que apresentam a inovação como um “efeito colateral” do processo de criação de novos conhecimentos organizacionais.
Por isso mesmo, não foi aleatória, a decisão de estabelecermos a dimensão CONHECER como a base para o desenvolvimento da liderança inteligente.
4. PRATICAR: esta é uma dimensão que parece ser tão óbvia que nem precisaríamos prevê-la.
Ocorre que pela sua importância não pode ser considerada em segundo plano.
Este é o momento de testar os conhecimentos, o aprender a aprender e validar, ou não, as ideais inovadoras que o time levantou.
Aqui foca-se exatamente na gestão de ideias, na criação e gestão de Comunidades de Prática (CoP) e o apoio tecnológico necessário.
Não são ignoradas também práticas do design thinking, as quais são bastante úteis para que possamos “materializar” ideias que surgiram numa CoP, por exemplo.
Pois bem, não há necessidade de nos estendermos nesta dimensão, pois creio que você, inteligente como é, já percebeu sua relevância e os aspectos a serem abordados.
5. SER: antes que você possa perguntar, mas o SER não deveria ser a base das 05 dimensões da liderança inteligente, esclareço porque decidimos colocar ela como a quinta a ser desenvolvida.
Em primeiro lugar, esta dimensão não deve ser vista necessariamente como a quinta a ser desenvolvida, como se a aprendizagem humana ocorresse necessariamente de forma linear.
Ocorre que a dimensão SER apresenta o mais alto grau de complexidade para o seu desenvolvimento por um fato simples: mexe-se muito com o autoconhecimento, com a relação com o outro e com o transcendente. Isso não costuma ser muito simples para nós, meros mortais.
A ideia central aqui é que a pessoa que está exercendo a liderança, normalmente, tem o seu processo de autoconhecimento, assim como da sua relação com o outro facilitado pelas 04 dimensões anteriores.
Assim, é natural, que ao “chegar” na quinta dimensão da liderança inteligente já tenha se ampliado alguns aspectos que a moldam como um SER humano autêntico e em constante evolução.
Por fim, para quem desejar compreender e evoluir a sua relação com o transcendente, sugerimos, nesta dimensão, trabalhar as bases da obra de Teresa D´Ávila em Moradas do Castelo Interior. Obra esta que data da Idade Média, mas hoje resgatada pelas áreas da Psicologia, Psicanálise e Psiquiatria, em especial.
Ah, por estarmos tratando com pessoas adultas, líderes, utilizamos conceitos da heautologia e por isso mesmo, é muito importante que você considere que as 05 dimensões aqui destacadas não podem ser consideradas como obrigatórias e nem lineares.
Contudo, percebemos ao longo de nossos estudos e práticas com líderes e equipes que elas representam uma trilha a ser seguida, conforme a realidade e necessidade de cada pessoa, para que se chegue à liderança inteligente.
Não posso encerrar este momento sem deixar de indicar que você dê uma atenção especial a um artigo do Alfredo Freitas denominado 5 grandes erros na sua política de retenção de talentos, a partir do qual nos motivamos a escrever estas linhas.
Esperamos poder contribuir com a sua evolução contínua, seja você líder ou não.
Caso queira aprofundar um pouco mais este assunto, convido-lhe a acessar o artigo 05 Dimensões da Liderança Inteligente.
Aguardamos seus comentários para ampliar a nossa discussão e gerar novos conhecimentos.
Conheça o imprescindível sobre inovação.
Jocelito André Salvador, Mentor e Advisor de Smart Business, Founder e CEO da Conducere, e Valeska Schwanke Fontana Salvador, Mentor e Advisor de Smart Business, CO-Founder e CPO da Conducere, tratam da relevância de um novo perfil de líderes, a ser desenvolvido, para as necessidades prementes da era do conhecimento.
