Qual a relação entre Inovação e Gestão de Projetos?

economia colaborativa

A inovação e a gestão de projetos estão intimamente conectadas e, embora possam ser vistas de maneira distinta em diversas disciplinas e até mesmo no ambiente empresarial, é importante compreender a forte conexão que existe entre estas duas disciplinas para evitar que projetos de inovação sejam desperdiçados por um mal gerenciamento.

Uma das grandes preocupações que as organizações possuem atualmente está relacionada com sua capacidade de inovar e sobreviver no mercado. Sem dúvida alguma as empresas que ficarem paradas no tempo e não conseguirem capturar valor através de suas inovações estão com os dias contados.

Esta capacidade de inovação também precisa ser seguida de uma capacidade de execução dos projetos de inovação, no menor custo, tempo e dentro do escopo definido. Se a empresa não conseguir inovar de maneira ordenada e rápida, também não adianta ser inovador e é sob este cenário que a gestão de projetos se torna uma importante ferramenta para a inovação nas organizações.

Um projeto de inovação sempre representa um risco para a organização, quanto mais inovadora uma ideia, maiores são as incertezas sobre o seu sucesso e a gestão de projetos pode contribuir com a seleção, planejamento, gestão e redução das incertezas associadas com o processo e os resultados da inovação.

Quando gestão de projetos se separa da inovação

Até a década de 50 a gestão de projetos e a inovação estavam intrinsecamente relacionados, em especial nas indústrias de armamentos avançados e defesa. Contudo após os anos 50 estas duas disciplinas se separaram e se tornaram independentes. Contudo, a partir dos anos 2000 que diversos estudos voltam a investigar as diversas formas que as organizações usam a gestão de projetos para gerenciar as incertezas associadas a inovação e seus resultados.

Surgem então dois modelos de Inovação Baseada em Projetos – o ótimo e o adaptativo – e que vamos desdobrar a seguir:

Modelo Ótimo

Este modelo tem como base aquele da década de 50 e assume que o objetivo da inovação e o caminho para alcançar este objetivo são conhecidos previamente. Isso implica que ele pode ser entendido, gerenciado e otimizado.

Este é o modelo utilizado pela maioria dos livros sobre o assunto e as diferentes metodologias entendem que é possível utilizar um método único que vai servir para os diferentes tipos de projetos, utilizando ferramentas de processo, estrutura e cronograma únicas.

No início da gestão de projetos no modelo ótimo, várias críticas eram tecidas a estes modelos em função dessa visão determinística de projeto, que inclui a dificuldade em lidar com as incertezas que ocorrem durante a execução, das diferenças de design organizacional e, a complexidade, incerteza e novidade dos projetos.

Modelo adaptativo

Este modelo está mais relacionado a gestão da inovação e as teorias organizacionais. Ele reconhece que não existe uma única forma de organizar projetos de inovação, a estrutura organizacional e os processos devem permitir que o projeto se adapte as incertezas e complexidades da inovação.

Como o modelo pressupõem que a incerteza faz parte do projeto, será preciso uma adaptação que depende de tentativa e erro, aprendizado, flexibilidade, intuição e julgamento da gestão para lidar com as situações inesperadas que surgirem no projeto e nossa habilidade de predizer o futuro.

Como estes modelos impactam as organizações?

Apesar da maioria das organizações buscar inovações, em geral elas utilizam modelos de gestão que são engessados e tem dificuldade em lidar com as mudanças de escopo constantes em projetos de inovação.

Toda vez que uma empresa utiliza um modelo fixo para todos os seus projetos, está limitando sua capacidade de gerenciar projetos com complexidades diferentes o que coloca em risco o sucesso de projetos disruptivos.

As principais organizações de uma determinada indústria ou setor podem ser altamente efetivas em desenvolver e implementar inovações incrementais nos mercados existem para consumidores conhecidos. Isso ocorre porque os clientes possuem necessidades bem definidas e previsíveis, o que facilita a utilização de modelos estruturados de gestão de projetos. Todavia, estas mesmas organizações centrais em uma indústria geralmente falham na tentativa de desenvolver inovações altamente disruptivas, que criam um grupo de consumidores e de mercados novos.

Uma tecnologia disruptiva, como carros elétricos por exemplo, não pode ser desenvolvida por empresas estabelecidas, pois elas buscam atender requerimentos de performance dos clientes atuais, que não tem como visão um carro elétrico. Esta é uma das razões pelas quais muitas vezes se recomenda que as empresas não questionem ao clientes que tipo de produto ou serviço eles precisam, pois eles, na maioria das vezes,  vão responder o óbvio, e se a empresa tem um produto de qualidade não irá perceber e visualizar a demanda futura por uma solução inovadora.

Em processos de inovação incremental, o planejamento do projeto é realizado antes de qualquer ação. Em processos de inovação radical, é preciso que exista ação antes de qualquer planejamento ser realizado. Isso ocorre porque o processo de inovação radical envolve a tentativa e erro, e os projetos sãos mais experimentos do que a intenção de seguir um plano previamente formulado à risca.

Uma organização que quer obter sucesso precisa ser “ambidestra”, se valendo de uma estrutura capas de focar na expansão dos negócios existentes e gerar inovações incrementais, enquanto, ao mesmo tempo dá suporte a inovação radicais. Essa ambidestria pode ser dividida na exploração do mercado atual e na exploração do mercado futuro.

Na exploração do mercado atual a empresa apresenta estrutura mecanizadas, funcional ou matricial com foco no presente, no desenvolvimento e extensão das capacidades existentes da empresa, e que tem como objetivo manter os projetos incrementais da organização.

Na exploração de mercados futuros a estrutura organizacional deve ser adaptável, baseada em projetos, com foco em inovações radicais e projetos empreendedores de risco, inclusive em áreas, setores, indústrias e clientes completamente diferentes do público atual.

Como estas duas estruturas são completamente diferentes uma da outra, uma empresa que investe na exploração de mercados futuros deve manter estas equipes separadas da organização principal, de forma autônoma, estruturalmente independentes, mas recebendo suporte da alta gestão e fortemente integrada a estrutura corporativa. Nestas estruturas não existe uma sequência linear de atividades de projetos, mas uma sobreposição, onde os diferentes participantes e equipes podem absorver novos conhecimentos e participar das atividades de solução de problemas antes de seguir adiante no projeto.

Gestão de projetos mecanizada

Ao longo dos últimos anos a gestão de projetos, influenciada por Frederick Taylor e Henry Gantt, tem sido vista como universalmente aplicável a todos os tipos de projetos. E sob a influência de grandes institutos, como o PMI (EUA) e a APM (UK), a maior parte da literatura sobre o tema prega que a gestão de projetos pode ser conduzida de forma sistemática através de ferramentas específicas em qualquer contexto. Contudo a validade da gestão de projetos é questionada em 3 axiomas centrais da GP: a restrição tripla, os estágios, e a gestão de riscos dos projetos.

De acordo com as restrições triplas, o sucesso dos projetos está relacionado a três fatores centrais, o tempo, o custo e a qualidade, e qualquer desvio em um destes três fatores deve ser imediatamente corrigido para colocar o projeto de volta aos trilhos. Logicamente estas restrições devem ser medidas e são extremamente importantes no curto prazo, mas falham quando precisamos avaliar o impacto sobre o consumidor no longo prazo e em projetos de inovação altamente incertos.

O sucesso do projeto depende do grau de incerteza. Projetos com rotinas de baixo risco devem atender as medidas de curto prazo como tempo, custo, qualidade e impacto sobre o cliente. Em projetos inovadores altamente incertos as métricas de curto prazo como tempo, custo e qualidade, podem obscurecer os benefícios de longo prazo, como criar um mercado, e que demanda tempo, lançar novos produtos e desenvolver novas tecnologias.

De acordo com Isaacs (2011), Steve Jobs, CEO da Apple, encorajava suas equipes de projeto a focar em produtos e na criação de mercados disruptivos, e se mostrava impaciente com aqueles que se comprometiam com a entrega do produto no prazo e dentro do orçamento.

O segundo axioma em questão são os estágios. De acordo com os maiores corpos de conhecimento sobre gestão de projetos, o encerramento de uma fase do projeto deve ter uma saída, como por exemplo a definição do escopo, o planejamento, documento base, cronograma, entre outros, que será revisto antes de seguir para o próximo estágio. Lenfle e Lock (2010) defendem que os estágios podem ser utilizados em projetos com baixa incerteza, mas não conseguem dar suporte a busca por solução de problemas, adaptação, e flexibilidade de aprendizado necessárias para a grande quantidade de eventos encontrados em projetos altamente inovadores, estratégicos e incertos.

Tradicionalmente as ferramentas de gestão de projetos assumem que a gestão de riscos pode lidar com a identificação e resposta as incertezas dos projetos. Para isso a empresa identifica os riscos e prepara planos de contingência para reduzir ou evitar o impacto de certas eventualidades.

O mais interessante é que para se definir o que é um risco para o projeto a equipe deve ter conhecimento destes riscos, o que reduz a incerteza do projeto, não necessariamente o seu risco. A incerteza então é reduzida através das ações contingenciais que foram planejadas e o projeto pode ser conduzido sem dificuldades, sabendo que se algum daqueles riscos ocorrer haverá uma solução previamente planejada.

Quando falamos de um projeto de inovação, o total desconhecimento dos possíveis resultados e o mero exercício de “tentar” adivinhar o que pode dar errado, não é suficiente para contemplar toda a incerteza do projeto, pois a equipe e a empresa, em projetos de inovação radicais, vão estar navegando em águas nunca antes desbravadas.

O outro problema da gestão de riscos é que sua utilização subentende que a empresa deve atuar sob os riscos para colocar o projeto novamente no trilho ao invés de aprender coisas novas e mudar a direção para resolver os problemas inesperados.

Uma proposta de gestão de projetos inovadores

Para não deixar você sem resposta de qual o caminho a seguir, uma próxima leitura é o livro de Shenhar e Dvir (2007) que desenvolveram um modelo conceitual integrado, chamado de modelo diamante, onde cada projeto é classificado de acordo com 4 dimensões: incerteza tecnológica, novidade, complexidade e ritmo.

A dimensão da incerteza tecnológica representa o grau com que novas tecnologias são incorporadas ao projeto, quanto maior a incerteza tecnológica maiores são as chances do projeto não atender as demandas de prazo, custo e qualidade, e existe o risco de não alcançar os objetivos planejados.

A novidade se refere a incerteza dos objetivos do projeto e quão inovador será o produto para o consumidor, usuários e organização em um mercado particular.

A complexidade classifica o produto do projeto de acordo com uma hierarquia de sistemas e subsistemas. A complexidade afeta as atividades, a interdependência entre elas e o tipo de organização necessárias para projetar, integrar e produzir o produto ou sistema.

Já o ritmo diz respeito a urgência do projeto e quanto tempo existe para cumprir as atividades em um ambiente mutante e incerto.

O modelo desenvolvido tenta auxiliar os gestores a escolher o melhor tipo de organização e os processos para o projeto em um momento no tempo, como no começo ou no meio do projeto, e que pode ser ajustado conforme as incertezas, complexidades e eventos contingentes que vão sendo encontrados.

Implementar este modelo na sua organização pode beneficiar sua empresa se ela estiver interessada em buscar projetos inovadores de maior impacto, mas ao mesmo tempo pode ser um desafio lidar com uma nova metodologia ainda mais quando os modelos antigos ainda estão latentes na cultura organizacional.

Cabe aos colaboradores envolvidos na gestão de projetos e a seus gestores decidirem se a inovação é um dos focos da organização e então buscar o conhecimento e a ajuda necessária para colocar a empresa em um novo rumo na busca e execução de projetos inovadores.

Conheça mais Sobre Gestão de Projetos.

Texto baseado em (Davies, 2014)

DAVIES, A. Innovation and Project Management. In: DODGSON, M.; GANN, D. M.; PHILLIPS, N. (Eds.). . The Oxford Handbook of Innovation. Montreal: Oxford University Press, 2014. p. 1–18.