Implementando um Hub de Inovação

Hub de Inovação

Os Hubs de Inovação podem contribuir com a estratégia das organizações na busca por inovações radicais, contudo estabelecer a estratégia correta e definir se a criação ou inserção em um Hub de Inovação é a estratégia mais adequada deve considerar diversos fatores que vamos abordar neste artigo.

A inovação radical é permeada por uma grande quantidade de incertezas técnicas, de mercado, organizacionais e de recursos (Leifer, 2001). As incertezas técnicas dizem respeito a validade do conhecimento científico disponível, se a tecnologia vai funcionar, as especificações técnicas do produto e questões de escala de produção. Para lidar com a inovação radical a empresa precisa desenvolver um conjunto inteiramente novo de habilidades e competências (O’Hare et al., 2008).

As incertezas de mercado incluem questões sobre as demandas e necessidades do consumidor (o que ele exige e o que ele realmente precisa), a interação do cliente com os produtores ou serviços propostos, e os métodos de vendas e distribuição.

Incertezas organizacionais dizem respeito a capacidade da equipe de projeto, recrutamento das pessoas certas, gestão de relacionamento com o restante da organização, lidar com a variabilidade dos diferentes níveis de suporte dentro da empresa, superar o curto-prazo, orientação a resultado nas unidades operacionais, resistência a produtos que podem comprometer as linhas atuais de itens, e neutralizar os interesses no modelo de negócio atual.

Por fim temos as incertezas em relação aos recursos, quais recursos financeiros e competências serão necessárias para completar o projeto, existem fontes diferentes daquelas alocadas no orçamento da corporação, quem são os parceiros ideais, e como gerenciar as parcerias de maneira mais efetiva.

Estas incertezas são agravadas em função da inovação radical ser um ciclo de vida longo, ser imprevisível, esporádica, não linear e estocástica em função de eventos externos (Berger e Brem, 2016; Leifer, 2001). A inovação radical também é dependente de contexto, no qual a cultura e as relações informais podem acelerar ou retardar o processo (Leifer, 2001).

As incertezas organizacionais e de recursos são aquelas que estão sob controle da empresa, e o gerenciamento destas incertezas permite lidar de maneira mais adequada as variáveis técnicas e de mercado, que são menos controláveis. A utilização das estratégias abaixo através de um Hub de Inovação pode resultar em projetos radicais em maior número, mais rápidos e com maior taxa de sucesso (Leifer, 2001).

Estratégia 1: estabelecer um Hub de inovação radical

A ideia central do hub é separar a organização e seus métodos e demandas tradicionais de um ambiente que permita pensar a inovação radical. O hub tem como objetivo reduzir as incertezas organizacionais e de recursos sem aumentar a burocracia. O hub deve ser tornar um repositório do aprendizado cumulativo de como gerenciar a inovação radical e ser a morada de atores com papel central para a inovação radical, como caçadores e coletores, investidores internos, equipes de avaliação e supervisão, e empreendedores corporativos experientes em ambientes de alta incerteza.

O hub pode assumir atividades de treinamento das equipes de inovação radical, na aquisição de recursos, análise de mercado, avaliação de projetos, negociação entre unidades e alta gestão, gerenciamento do portfólio, etc.

Estratégia 2: definir caçadores e coletores

As boas ideias podem vir de qualquer lugar – unidades de negócio, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, gestores, pesquisadores, e de pessoas de fora da organização. Os geradores de ideias as vezes precisam de ajuda para o desenvolvimento desta, no desenvolvimento técnico, na avaliação de mercado, no potencial econômico, entre outras assistências.

Outro fator é a dificuldade de conectar ideias com seu potencial e nem sempre aqueles que estão mais próximos da solução, são aqueles que estão próximos do problema que precisa ser solucionado. O reconhecimento de oportunidades depende mais  de iniciativas individuais do que de práticas rotineiras (Leifer, 2001). Enquanto os coletores estão alertas para as novas oportunidades, os caçadores estão ativamente empenhados na busca por potenciais de negócio.

Os coletores possuem experiência, habilidades, capacidade de julgamento e motivação para estarem alertas as possíveis ideias, já os caçadores estão constantemente fazendo perguntas e estabelecendo conexões entre diferentes atores. Ambos devem estar preparados para articular as ideias de forma a chamar a atenção da alta gestão da empresa, uma habilidade que nem todos os cientistas têm.

Os Hubs criam uma rede de geradores de ideias, caçadores e coletores e desenvolve as habilidades destes atores constantemente, parte do processo envolve contratar as pessoas com as competências que são necessárias (Berger e Brem, 2016).

Estratégia 3: monitorar e redirecionar projetos

No geral as empresas se beneficiam dos projetos de inovação que são desenvolvidos dentro da empresa, contudo é preciso haver uma mudança ou adequação da mentalidade para lidar com projetos de inovação radical. Enquanto a visão de gestores imersos nos processos organizacionais podem estar focados em redução de custo e aumento da produtividade, um projeto de inovação radical possui métricas diferentes.

Para que os projetos radicais sejam aceitos dentro da organização é preciso ganhar legitimidade, preparando a organização para assimilar a inovação como uma atividade central, e assegurando recursos para continuar a incubação dos projetos radicais.

O Hub pode estabelecer um sistema de gestão de projetos de inovação radical, refinar esta gestão através de experiência acumulada, e ajudar as equipes a implementá-los. O Hub pode ajudar na relação entre a equipe de projeto e as demais áreas organizacionais.

Estratégia 4: desenvolver habilidades de aquisição de recursos

Conseguir dinheiro, instalações e pessoas, é universalmente difícil para a inovação radical, e geralmente se gasta muito tempo e energia na busca por estes recursos. Depois de conseguir os recursos, devido ao longo tempo de pesquisa e desenvolvimento, os projetos podem sofrer vários cortes ao longo dos anos, o que compromete ainda mais o projeto e seus resultados.

A aquisição de recursos é um processo dinâmico e crítico em qualquer organização. O Hub tem um papel importante em ajudar a equipe do projeto a desenvolver capacidades de aquisição de recursos, explorar novas formas de financiamento do negócio (fundos de P&D públicos, fundos de investidores, parcerias estratégicas, etc), assegurar um conselho para um processo de decisão adequado quando se tratando de inovação radical.

Depois de três anos, parte dos esforços de desenvolvimento do veículo híbrido da General Motors estava sob perigo de perder financiamento. Em um esforço para salvar o projeto, a equipe preparou uma demonstração da tecnologia para os executivos da GM. Apesar da demonstração ter sido impressionante, falhou na manutenção do financiamento para o projeto. O diretor do grupo de desenvolvimento da GM disse: “Vocês deram um belo show, mas recebemos ordens para encerrar o projeto. Nosso orçamento não consegue dar suporte a vocês”. Um mês depois, um gestor da GM estava em um voo sentado ao lado de um oficial do Departamento de Energia dos Estados Unidos (DOE), que havia conhecido por algum tempo. O gestor da GM descreveu o projeto do veículo híbrido para o oficial, que gostou do que ouviu e prometeu recomendar o projeto para financiamento federal. Aproximadamente um ano depois, o financiamento foi autorizado. A GM participou em uma parceria para o desenvolvimento de uma nova geração de veículos (PNGV), um consórcio entre as três maiores montadoras de veículos dos Estados Unidos, na qual cada uma estava trabalhando em seu projeto de veículo híbrido. O projeto da GM aumentou significativamente em escopo através do financiamento, e o projeto foi consolidado sob a alçada de um diretor. Na visão do gestor e da equipe, este projeto com certeza não acabado completamente sem este financiamento. (Leifer, 2001)

 

Estratégia 5: acelerar a transição dos projetos

Embora o desenvolvimento de um Hub e dos seus resultados exijam paciência (Berger e Brem, 2016), os projetos não podem ficar em um estágio de pesquisa e desenvolvimento para sempre. Enquanto algumas empresas querem que as incertezas sejam todas resolvidas antes de enviar sua ideia para o mercado, ou até mesmo para avaliação da direção, um método mais ágil deve realizar esta transição o quanto antes, utilizando métodos ágeis e validando a ideia com o mercado o quanto antes, pois esta estratégia e que irá garantir a redução da incerteza (Ries, 2011).

Os Hubs têm a função de suavizar este processo de transição, seja de dentro para fora, quanto de fora para dentro da organização. Um projeto executado com parceiros ou startups externas pode demandar um esforço para implementação e uma equipe de transição pode garantir o sucesso nesta etapa de implantação.

Estratégia 6: encontrar pessoas que direcionem a inovação radical

A inovação radical não vai ocorrer sem as pessoas certas. Existe uma grande dificuldade de encontrar empreendedores para atuar dentro das organizações, afinal de contas, eles são empreendedores e estão buscando desafios (Berger e Brem, 2016). Reter estes talentos é um desafio para qualquer organização e o Hub pode servir como ferramenta para buscar estes talentos ou para se relacionar com eles.

Estratégia 7: mobilizar os múltiplos papeis dos líderes

Embora muitos líderes estejam altamente engajados e direcionem esforços para as metas de curto prazo da organização, eles também devem mudar suas prioridades constantemente e, em alguns momentos, vestir a camisa da inovação radical. Esta mudança de prioridades constantes demanda que os líderes estejam abertos a assumir diferentes papéis nos diferentes contextos organizacionais.

Os líderes devem atuar como patrocinadores, instigadores e moldadores da cultura organizacional, em especial no suporte aos Hubs de inovação radical (Berger e Brem, 2016; Leifer, 2001).

No modelo estabelecido por Leifer (2001), o Hub de inovação se estabelece dentro dos limites organizacionais, porém este modelo pode apresentar limitações em termos de implementação, envolvendo alto custo, e limitação em termos de alcance, e por esta razão surgem os Hubs externos as empresas, e o Hub passa a ser uma interface entre a equipe de projetos radicais e as partes interessadas internas e externas.

Figura 1 – Posição e função do Hub de inovação radical

Fonte: autor (2019)

Hub Interno ou Externo

Enquanto alguns podem argumentar que o Hub de inovação interno a organização pode permitir mais controle por parte da empresa (Leifer, 2001), se a empresa não desenvolver as habilidades e competências adequadas para lidar com a inovação radical pode falhar em suas iniciativas (O’Hare et al., 2008).

Entre os aspectos críticos para o sucesso de um Hub interno está a capacidade da empresa em incubar e acelerar ideias para comercialização, ou gerenciar a interface entre estas atividades e aquelas centrais para a organização (O’Hare et al., 2008). Outro problema que surge é tratar o Hub de inovação como um centro de P&D, quando na verdade ambos têm funções muito diferentes e cobrar o Hub por métricas de P&D pode comprometer os resultados do Hub e de inovação almejados pela organização.

Começar muito grande também foi um problema identificado para os Hubs, altos investimentos na expectativa de um retorno do investimento rápido, comprometem a capacidade do Hub e da equipe amadurecer e aprender com os erros (O’Hare et al., 2008). Este resultado implica que as empresas, antes de implementarem um Hub de inovação radical interna, devem aprender mais rápido e da maneira mais barata possível.

Os Hubs que obtiveram sucesso apresentaram algumas características comuns, como iniciar sem muita publicidade e alarde para evitar altas expectativas; começar pequeno e crescer de forma orgânica; manter uma relação próxima com a organização, principalmente para conseguir os recursos para a inovação quando necessário; equilibrar o conjunto de competências para inovação, que podem variar em diferentes níveis com relação a geração de ideias, aceleração e incubação (O’Hare et al., 2008).

Hub Regional

Já em um ambiente que englobe iniciativas maiores, como Hubs em regiões ou cidades, algumas dimensões impactam de forma específica os resultados do Hub e de seus atores (Dacunha e Selada, 2007).

Entre estas dimensões podemos incluir: governança, conectividade, ambiente agregado, ambiente social e de talentos, ambiente estrutural, ambiente cultural e ambiente natural. A governança é o aspecto chave para o sucesso do Hub, e a conectividade, ou seja, a capacidade de fomentar a cooperação entre pessoas e objetos, é o principal objetivo da governança (Dacunha e Selada, 2007).

A governança diz respeito a coordenação de atores públicos e privados envolvidos na gestão dos habitats de inovação, incluindo empresa, universidade, governo e sociedade (Carayannis e Campbell, 2012).

A conectividade está relacionada ao acesso físico, como transporte e infraestruturas de fluxo digital. As parcerias estratégias entre o Hub de inovação e outros espaços urbanos e regionais são fundamentais para a cooperação. A conectividade se reflete no ambiente do local, como diversidade cultural no planejamento de eventos, fomento a cultura, networking facilitando a interação para negócios e entre pessoas e empresas, e fomento uma atmosfera criativa artística, cultural e tecnológica (Esmaeilpoorarabi, Yigitcanlar e Guaralda, 2018).

O ambiente agregado envolve o envolvimento de diferentes atores do conhecimento, como universidades, institutos de ciência e tecnologia, empresas, governo, instituições de pesquisa, além do nível de empreendedorismo e a intensidade de startups, são fatores na dinâmica territorial do sistema. Este pode ser chamado também de contexto e é parcialmente reflexo da qualidade regional e da cidade onde o Hub está inserido (Esmaeilpoorarabi, Yigitcanlar e Guaralda, 2018).

O ambiente social e de talentos diz respeito ao capital humano, nível de qualificação, mobilidade, diversidade de residentes e trabalhadores na comunidade inovadora. A igualdade social também deve ser levada em consideração neste aspecto. Esta dimensão representa em parte a funcionalidade do Hub, incluindo também sua gestão, agregando diferentes atividades, atraindo talentos internos e externos, e empresas nacionais e internacionais em diferentes áreas tecnológicas (Esmaeilpoorarabi, Yigitcanlar e Guaralda, 2018).

O ambiente estrutural está relacionado com a dimensão física – design urbano – do Hub e inclui o uso da terra, rede urbana, arquitetura, espaços públicos e a arte urbana. Este pode também ser chamado de forma e contempla o local, integração com o ambiente natural, design e amenidades oferecidas (Esmaeilpoorarabi, Yigitcanlar e Guaralda, 2018).

O ambiente cultural engloba amenidades culturais e de entretenimento localizados no hub criativo, assim como eventos culturais e visita a locais históricos. A presença de restaurantes, bares, cafés e outras instalações promovem uma vida noturna vibrante e diversa. Este ambiente cultural pode se tornar a marca do Hub e aspectos como estilo de vida, segurança, sentimento de pertencimento a um lugar único, e identidade do Hub, investindo em uma marca pode dar suporte a uma identidade única e globalmente reconhecida (Esmaeilpoorarabi, Yigitcanlar e Guaralda, 2018).

Por fim o ambiente natural se preocupa com o sistema natural (beira-mar, espaços verdes, etc.) e a qualidade ambiental (água, ar, solo, etc.), além do uso de fontes de energias renováveis.

Criando ou Escolhendo um Hub de Inovação

Enquanto alguns destes fatores parecem ter mais relevância do que outros em relação ao Hub, todos eles têm em comum uma governança que dá suporte as demais dimensões. Dacunha e Selada (2007) listaram algumas das melhores práticas no planejamento e design destes espaços criativos.

Se você é uma empresa, estes servem para você pensar tanto na criação do seu Hub, quanto na avaliação da inserção da empresa em um Hub já existente, ou seja. Estas características podem ajudar sua empresa a decidir se um Hub é mais ou menos adequado para sua necessidade.

Governança Conectividade Ambiente agregado Ambiente social e de talentos Ambiente estrutural Ambiente cultural Ambiente natural
Liderança forte

 

Parceria público-privada

 

Longo prazo e desenvolvimento intercalado

 

Políticas urbanas inovadoras e estratégias de redesenvolvimento

Boa acessibilidade física

 

Infraestrutura digital de primeira-classe

 

Conectividade simples

 

Elementos de ponte

Especialização econômica

 

Indústrias do conhecimento e criativas

 

Cultura empreendedora

 

Proximidade a infraestruturas de conhecimento

 

Cooperação institucional

Recursos humanos qualificados

 

Trabalhadores do conhecimento e criativos

 

Ambiente diverso e multicultural

 

Estudantes, trabalhadores e moradores estrangeiros

 

Redes sociais

 

Comunidade inclusiva

Uso misto dos ambientes

 

Conceito espacial icônico e dinâmico

 

Arquitetura distinta

 

Espaços públicos qualificados

 

Arte urbana integrada

Identidade única e distinta

 

Espaços culturais e de entretenimento

 

Vida vibrante e inspiradora

Qualidade do meio-ambiente

 

Paisagem distinta

 

Energias renováveis

Quadro 1 – Fatores críticos de sucesso para Hubs de inovação

Fonte: (Dacunha e Selada, 2007)

Desenvolver Hubs de inovação em cidades nem sempre é uma tarefa fácil ou simples, especialmente devido a quantidade de atores envolvidos, os diferentes objetivos muitas vezes divergentes, e a dificuldade de construir senso comum entre todos os envolvidos.

Por esta razão que Hubs de inovação menores, e com grande potencial vem sendo estudados e analisados. Um destes estudos coloca a universidade como ator central, especialmente fomentado pelo surgimento de um modelo de universidade como hub de conhecimento que busca o desenvolvimento local, novas capacidades e inovação, especialmente em uma região, contudo, o desafio é reorganizar a pesquisa para ocorrer de forma interdisciplinar e colaborativa, evoluir a missão educacional e os métodos, e reconsiderar a forma como se desenvolve e troca conhecimento (Youtie e Shapira, 2008).

Para a transformação das instituições em um hub de conhecimento é necessário o surgimento de novas lideranças institucionais, programas, formas organizacionais e o alargamento das fronteiras para mediar as esferas acadêmica, educacional, empreendedora, industrial e pública.

Todas as iniciativas realizadas pelo hub de conhecimento envolvem múltiplos atores, com a universidade servindo como uma plataforma que proporciona, estabilidade institucional, credibilidade, acesso a uma variedade de conhecimentos, um ambiente para a colaboração interdisciplinar e a habilidade para assegurar capital humano e recursos financeiros.

Mesmo em diferentes níveis de análise, a implementação de um Hub envolve planejamento substancial, políticas bem desenhadas, recursos humanos, infraestrutura e investimento financeiro (Knight, 2011). No caso de um Hub municipal ou em níveis mais altos, outros fatores podem entrar em cena para definir quais variáveis impactam positiva e negativamente o sucesso de um Hub (Contreras, Pineda e Scheel Egade, 2013).

Relações Externas

Apesar da concentração geográfica dos atores do Hub ser relevante, é possível identificar que a relação com atores externos ao Hub pode proporcionar o sucesso para projetos de inovação (Chan, Oerlemans e Pretorius, 2010). Para isso o Hub pode contribuir significativamente com a aproximação com atores externos, contudo precisa desenvolver um modelo que facilite interações com estes atores.

Relações Internas

O objetivo de um Hub é dependente das estratégias que serão utilizadas para conduzir as atividades e as relações entre os atores. Em um estudo realizado no tech hub em Lusaka, Zâmbia, foram identificados quatro temas relacionados a expansão das capacidades. A inovação como expansão das capacidades implica que a qualidade de vidas das pessoas pode e deve ser levada em consideração quando se avalia o progresso humano, onde o desenvolvimento implica em um processo de expandir a real liberdade que as pessoas apreciam (Jiménez e Zheng, 2018).

Os quatro temas identificados foram o pensamento crítico, que implica colocar ideias existentes em novos arranjos; colaboração e aprendizado, o que envolve o desenvolvimento de confiança; sentimento de comunidade, que engloba a composição de indivíduos com experiências únicas, interesses e perspectivas diferentes sobre um problema, e que usam diferentes sistemas de conhecimento em seu trabalho; aumento da autonomia, no sentido de poder perseguir uma carreira que valorizam; e um quinto tema que é a igualdade de gênero, embora no Hub ainda existam limitações quanto a este aspecto (Jiménez e Zheng, 2018).

Estes temas podem ajudar a complementar as estratégias na criação e desenvolvimento de um Hub, mas também na decisão estratégica de quais Hubs devem ser considerados na hora de decidir com quem se relacionar.

Orquestrando a Rede

Um conceito que pode ser útil na formação de um Hub é o de orquestração, que é definido como o conjunto de ações propositais e deliberadas realizadas pelo ator central  do Hub em sua busca por criar e extrair valor da rede (Dhanaraj e Parkhe, 2006).

A questão central é como esta empresa central consegue orquestrar a rede de inovação? E a resposta é através de três atividades principais, 1) a mobilidade do conhecimento; 2) a apropriação da inovação; e 3) fomentando a estabilidade da rede.

A mobilidade do conhecimento é a capacidade que as empresas da rede têm de compartilhar conhecimento e aprender, e envolve absorver o conhecimento; se identificar com a rede; e socialização interorganizacional aumentando o capital social e relacional. Quanto maior a mobilidade do conhecimento, maiores os resultados relacionados a inovação da rede.

A apropriação da inovação diz respeito a capacidade de distribuir equitativamente o valor criado pela rede, e para isso é preciso desenvolver confiança entre os participantes, ter um processo de decisão justo, e desenvolver mecanismos de propriedade de ativos compartilhados, como processos de decisão em conjunto, rotinas de negociação bem estabelecidas, patentes compartilhadas, objetivos comuns, etc. Quanto maior o nível de apropriação da inovação da rede, maiores os resultados inovadores.

A estabilidade da rede tem como objetivo garantir que os atores não estão constantemente indo embora. Entre os mecanismos para aumentar a estabilidade podemos citar o aumento de reputação da rede, que evita que atores a deixem, aumentar as expectativas dos ganhos futuros, para motivar que os atores permaneçam, desenvolvam confiança e compartilhem conhecimento, e desenvolver a multiplexidade de relações, ou seja, quanto mais tipos diferentes de relações os atores tiverem entre eles, maiores as chances de permanecerem na rede. Quanto maior a estabilidade da rede, maiores os resultados com inovação.

Estes fatores foram analisados considerando-se uma empresa central e a relação que ela tem com outros atores do ecossistema, mas podemos também pensar intra organizacionalmente, em como uma empresa pode orquestrar sua equipe para fomentar a inovação, fazendo com que setores (silos organizacionais) compartilhem conhecimento, que os resultados da inovação sejam compartilhados – inclusive resultados financeiros –, e que a empresa possua um ambiental estável em termos de mudanças do atores.

Agora é hora de você desenhar e implementar a sua estratégia com base em um Hub de inovação. Qual será o seu primeiro passo?

 

Referências

BERGER, A.; BREM, A. Innovation Hub How-To: Lessons From Silicon Valley. Global Business and Organizational Excellence, v. 35, n. 5, p. 58–70, jul. 2016.

CARAYANNIS, E. G.; CAMPBELL, D. F. J. Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems. [s.l: s.n.].

CHAN, K. Y. A.; OERLEMANS, L. A. G.; PRETORIUS, M. W. Knowledge exchange behaviours of science park firms: The innovation hub case. Technology Analysis and Strategic Management, v. 22, n. 2, p. 207–228, 2010.

CONTRERAS, M.; PINEDA, L.; SCHEEL EGADE, C. Strengths and weaknesses of Bogotá as an innovation hub: Towards the governance of the regional innovation system. International Journal of Technology Management and Sustainable Development, v. 12, n. 1, p. 15–41, 2013.

DACUNHA, I. V.; SELADA, C. Creative urban regeneration: the case of “innovation hubs”. IET Conference Publications, v. 1, n. 531 CP, p. 494–501, 2007.

DHANARAJ, C.; PARKHE, A. Orchestrating Innovation Networks. Academy of Management Review, v. 31, n. 3, p. 659–669, jul. 2006.

ESMAEILPOORARABI, N.; YIGITCANLAR, T.; GUARALDA, M. Place quality in innovation clusters: An empirical analysis of global best practices from Singapore, Helsinki, New York, and Sydney. Cities, v. 74, p. 156–168, 2018.

JIMÉNEZ, A.; ZHENG, Y. Tech hubs, innovation and development. Information Technology for Development, v. 24, n. 1, p. 95–118, 2018.

KNIGHT, J. Education Hubs: A Fad, a Brand, an Innovation? Journal of Studies in International Education, v. 15, n. 3, p. 221–240, 2011.

LEIFER, R. Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, v. 15, n. 3, p. 102–113, 2001.

O’HARE, J. et al. Innovation hubs: Why do these innovation superstars often die young? Proceedings DESIGN 2008, the 10th International Design Conference, p. 971–978, 2008.

RIES, E. The Lean Startup. [s.l: s.n.].

YOUTIE, J.; SHAPIRA, P. Building an innovation hub: A case study of the transformation of university roles in regional technological and economic development. Research Policy, v. 37, n. 8, p. 1188–1204, 2008.